如何成为一个成功领导者
书名：《麦肯锡晋升法则》
作者：[英]服部周作
出版社：机械工业出版社
与麦肯锡系列畅销书的大部分作者一样，服部周作在麦肯锡只做到项目经理就离开了公司。项目经理在咨询公司相当于传统企业的中层管理者，承上启下，看上去是管理一个不大的团队，实际上是管理压力最大、对公司业务贡献最大的一个群体。这个群体的管理水平、交付效率乃至态度和积极性，决定了整个公司的效率水平和客户满意度。所以麦肯锡对这个群体最为关注，培训、辅导和激励等公司资源都向这个群体倾斜。项目经理一方面承受着来自客户的挑战（与客户交锋是最佳的学习途径），另一方面感受着来自合伙人的鞭策，因而成为领导力飞速提升的一个群体。
不过，和很多站在组织角度拆解、分析麦肯锡成功之处的作者不同，服部周作基于自身经历，从一个庞大组织中的个人视角提炼出个人职业成长的47个原则。
领导自我与领导团队
一个成功的领导者，必然会经历从领导自我、领导团队、领导单一职能部门到领导整体公司业务这几个关键的台阶。而领导自我和领导团队作为领导力的基础最为关键，是领导力大厦的基石。我见过很多负面的案例，都是由于晋升过快，年纪轻轻就做到很高的职位，管理很大的团队，但管理经验和管理能力却没有跟上而导致企业出现严重问题，这种情况在最近几年的创业热潮中尤为普遍。
2019年年初我应邀去参加一家大型投资集团的年会并主持了他们的战略研讨会，参会的CEO中有半数的“80后”和“90后”，他们对自己的业务战略陈述和展望都相对明晰，但对组织和团队建设却表现出不同程度的担心，尤其是对管理自己不熟悉的职能领域以及管理和考核比自己经验丰富的“70后”表示无所适从。改善这种情况不能只靠经验的积累，更重要的是要学习应对各种场景的管理方法论，不断实践并最终找出适合自己的管理之道。
管人与成事
管理方法论分为管人和成事。管人更关注执行的效果，成事更关注执行的效率，两者相辅相成、相互促进。特别对于中高层管理者而言，管人和成事往往是业务管理的两个面，任何一面没有做好，都可能全盘皆输。
作者在书中提到很多这样的例子，有的是对项目工作内容和职责授权做简单调整（成事），从而大大提升了团队的幸福感和工作效率（管人）；有的则是通过找到关键的客户决策者或项目成员（管人），使得之前因为重大困难而停滞的项目工作开始出现转机（成事）。咨询公司大量的咨询项目是典型的高难度、多线程、高度浓缩的管人加成事的训练，大部分项目经理每年会直接领导两三个咨询项目，在方法论的学习和应用上的收获相当于在企业中干了两三年。
这两种方法论相比较，管人比成事需要更精进的修行。成事的方法论通常是流程和工具导向的，就像标准说明书一样，照着步骤做，不大容易出错，且慢慢能熟能生巧，内化为自己的习惯和经验，这就是我们通常讲的管理的技术。所以管理首先是个技术活，要成长为一个真正的领导者，首先要修炼做事的技术。
管人则是一门艺术，需要更加高明灵活的技巧，不能照猫画虎，也没有标准的路径可以遵循。因此，书中用了超过一半的篇幅在讲不同的场景下应该怎么做出管人的决策，并把这些场景总结成了容易记忆和操作的原则。基于这些原则，年轻的管理者能够踩着前人的足迹小步前行，慢慢地摸着石头过河，积累足够多管人的自信和经验，接下来才能跋山涉水，甚至铺路搭桥，创造条件来解决复杂的管理问题。只有当你达到了较高的境界，尤其是拥有管人的多种经历后，才会真正领略这门艺术带来的美妙感受：这是职场晋升的核心，也是拥有领导力的最佳体现。
内功心法与外功招式
麦肯锡的方法论体系，正如武林门派的秘籍一般，也分内功心法和外功招式。成事一类的方法论，很多都是从外部的行业最佳实践等总结而来的，这类外功招式易学易练，很多人很快便能学会一招半式开始行走江湖，甚至如果把招式练得比较花哨，极易快速用来唬人。但是如果不沉下心来修炼自我，研习从律己到影响他人的技巧，就容易在修炼各类花哨招式的道路上走火入魔。术是起点，道是终点。在修炼这些方法论的同时，千万注意不能放弃对于强大内心的追求和对术背后道理的琢磨。同时，由于个体的差异，千万不要强行应用风格不适合自己的方法论。最后，要想成为一代宗师，则更需要在内功方面精进修行，通过外部反馈总结形成属于自己的强大而独特的风格，最终为自己一路习来的理论体系添砖加瓦，输出属于自己的管理经验。正如武功的修行一样，外功短时见效，内功修行不易，但日积月累会产生巨大的能量。只要内功心法练到炉火纯青，一套平淡无奇的少林长拳也能技惊四座。
本书的47个原则大部分都是内功心法，掌握这些方法并多加练习，可以让你从容应对职场路上的各种风云变幻，在这个动态复杂的职场江湖上笑到最后。最重要的是，实践出真知，书中的原则大多可以立刻从现在开始遵循。正如作者在书中说的那样，如果你不知道什么时候是改变自己的最佳时刻，那么就从现在开始。
