Q:中遠、中海集團兩大巨頭的重組有哪些重要意義？

俞曾港：今年2月18日，中遠集團、中海集團實施重組，成立中國遠洋海運集團公司，這是集團深入落實中央關于推進國有經濟布局結構調整、深化國資國企改革、完善現代企業制度總體要求的體現；也是兩家集團為了順應目前的市場形勢，做大做強國有企業，緊扣國家“一帶一路”戰略的重要舉措，應對航運周期和實現做強做優做大的必然選擇。

近年來，世界經濟持續低迷，遠洋運輸業面臨市場萎縮、需求不足的困境，經營業態和經營模式都發生了很大變化。在此背景下，單憑中遠集團、中海集團一己之力難以有更大的發展，只有站在更高層面上，雙方組建中遠海運這樣一個大的集團，進行資源重新配置，這樣才能在比較激烈的市場當中突出重圍，有了更大的發展。

Q:改革重組取得了哪些進展?

俞曾港：這次改革重組沒有採取簡單的吸收式合並，而是採取“拆開來、合起來”深度融合式的整合。

重組以後，對新集團未來抵禦航運市場的周期性波動風險將起到積極作用。同時，本次重組整合，打破過去總是把航運主業作為不可逾越更改的一條線，打造了一個金融控股的上市平臺，這從根本上提高了抗周期能力。把原來兩大集團的金融資産，包括對銀行的投資、保險的投資、財務公司和非行業租賃的金融資産，我們都把它放到金融服務控股平臺，也就是上市公司裏面，這對新集團産生新的利潤增長點具有廣闊的發展空間。

Q:新集團改革重組後形成了哪些合力？

俞曾港：改革重組後，中遠、中海合並組建的新集團中國遠洋海運集團，我們創造了在自己的業態當中的“４個世界第一”和“６個世界前列”。４個世界“第一”分別是：船隊綜合運力8532萬載重噸/1114艘，幹散貨自有船隊運力3352萬載重噸/365艘，油輪運力1785萬載重噸/120艘，雜貨特種船隊運力300萬載重噸； “６個世界前列”分別是：在全球投資運營碼頭46個，營運中泊位171個，其中集裝箱泊位149個，集裝箱年處理能力近9000萬TEU，以集裝箱總吞吐量計，排名世界第二；全球船舶燃料銷量超過2500萬噸，排名世界第二；集裝箱租賃規模超過270萬標準箱，居世界第三；集裝箱船隊規模158萬標準箱，居世界第四；海洋工程裝備制造接單規模以及船舶代理業務也穩居世界前列。

從整個集團來講，新集團擁有員工近12萬人，資産總額6000多億元，營業收入2200多億元，財富世界500強排名大幅提升。

Q:中遠海運集團在近年來“一帶一路”建設中取得了哪些成果？

俞曾港：今年，重組後的中遠海運在落實國家“一帶一路”戰略，推動海外碼頭布局上又取得了積極成果。7月4日，在李克強總理和希臘齊普拉斯總理的見證下，中遠海運集團在北京和希臘簽署了收購比雷埃夫斯港67%股權的有關文件；簽署以後，齊普拉斯總理到上海訪問集團。2016年8月10日，我們順利完成了對比雷埃夫斯港務局（PPA）的股權收購，成為比港的經營者。

未來，我們將進一步加大在比港的投資力度，用于比港郵輪碼頭、集裝箱碼頭、修造船以及汽車船碼頭的建設。

集團全面加強了“一帶一路”沿線的港口碼頭投資業務。。截止目前，中遠海運集團在全球現投資經營碼頭共46個。這些海外“一帶一路”沿線的碼頭投資開發，為當地提供了總共近一萬個就業崗位，為促進當地經濟發展發揮了積極作用。

Q:在布局海外業務方面有哪些可以借鑒的經驗？

俞曾港：中遠海運比港項目的成功，作為中希兩國合作的典范，成為“一帶一路”合作的重要支點，帶動兩國廣泛領域的務實合作，實現共贏，這與中希兩國經貿合作是分不開的。

聚焦發展是企業“走出去”的根本要義。發展是硬道理，企業“走出去”就是要站在更高的平臺參與國際競爭，主動與先進同行“過招”。只有加快發展，企業“走出去”步伐才能更加穩健。

創新模式是企業“走出去”的必由之路。企業“走出去”取得成功，必須選擇一個適應市場規律，符合自身發展的經營模式，而創新經營模式就是那把鑰匙。沿襲傳統經營模式，單純依靠對外投資的方式“走出去”，缺乏有效監管，結果經營風險很大，所以我們必須創新經營模式，使“走出去”戰略得以實施。

首先，要做好員工層面的融合。員工是企業的生命，沒有人就沒有辦法做。除卻給比港員工提供免費午餐外，每年公司還定期評選“洋勞模”，獎勵他們到中國旅遊，參觀考察碼頭，既促進了文化交流，又是種激勵。

再者，便是要做好文化層面的融合。和諧共贏是中遠海運企業文化的核心理念之一，我們在收購PPA談判過程中，我們和當地企業、社團等機構建立利益共同體。要與他們進行一些文化上的溝通，把利弊關係説清楚，把我們的真誠和發展在他們心裏獲得一種共鳴，這也是非常重要的。